• Как «сшить» разрозненные инициативы, когда отдельные подразделения делают что-то правильное и хорошее для развития/улучшения ситуации, а всё вместе только ухудшает все?
• Как обеспечить экологию изменений, когда новое не становится модным фетишем, а является осознанно выбранным решением? А наработанное бережно «пересобирается» и органично обновляется?

Возможно ли все это?
Да, если понимать и признавать, что изменения в социальных системах – это процесс (а не одноразовый акт), разворачиваемый во времени, пространстве и, что самое сложное, включающий взаимодействие множества разных людей и сообществ, некоторые из которых не только могут плохо знать друг друга, но с трудом переносить совместную работу.
Да, если мы понимаем, что нельзя «всех уволить и набрать новых и «нормальных». Или остановить все процессы, создать их заново и запустить новую «правильную» организацию, коллектив, проект.
И, да, если мы понимаем, что сохранять ≠консервировать, а менять не есть разрушать.

Мы все понимаем, что изменения требуют ресурсов, в том числе финансовых, политической воли, усилий, времени, энергии и многих других. И довольно опрометчиво поступают те инициаторы изменений, которые одновременно не являются ЛПР-ом, держателем всего перечисленного необходимого. Но при этом начинают изменения, не получив на то согласия, поддержки и ресурсов того самого ЛПР-а (назовем его Спонсором изменений). Однако довольно часто бывает, когда инициатор изменений является одновременно ЛПР-ом и имеет необходимые ресурсы. Но и в этом случае далеко не всегда все получается гладко.

А еще, особый случай, когда Инициатор изменений, Спонсор и объект изменений сосуществуют в одном человеке: это случай изменений личностью самой себя. Но и здесь подчас происходят серьезные баталии, когда две этих роли внутри одного человека не взаимодействуют гармонично. Если же речь идет об организационных изменениях, то они обречены на неудачу и/или разрушение того, что работает хоть как-то, если Инициатор изменений не уделяет специального внимания подготовке своих аргументов в защиту необходимости конкретных изменений перед Спонсором изменений.

Научимся конвертировать собственную убежденность в необходимости изменений в работающие для Спонсора аргументы, попутно проработав собственные опасения и сомнения; подготовим вашу промо-презентацию усиления вашей уверенности и убедительности в переговорах с Боссом

Переговоры, коммуникации, диалоги и обсуждения являются неотъемлемой частью жизни и работы. О том, как к ним готовиться и проводить, написано и создано много всего.

Сконцентрируемся на конкретных ожидаемых подводных камнях и затруднениях, которые могут возникать в переговорах с Боссом в связи с вашей инициативой об изменениях. Особое внимание мы уделим Мандату на изменения, который вам будет необходимо согласовать в результате переговоров (скорее всего нескольких)

Несмотря на то, что мандат на изменения у вас согласован со Спонсором, их реализация все ещё невозможна, если вы будете действовать в одиночку (какими бы способностями, здоровьем и энергией вы не обладали, уровень сложности и информационной насыщенности, изменчивости бизнес-среды сегодня таков, что герои-одиночки не могут их охватывать и эффективно отрабатывать, нужна сеть, стая соратников-единомышленников).

И хотя теме формирования и развития проектных команд сегодня посвящено значительное количество информационных ресурсов, текстов и образовательных мероприятий, каждая новая команда – искусство, требующее не только ремесленных умений, но и особого дара распознавания и привлечения «своих» подходящих именно под ваши задачи. И у нас есть алгоритм перевода этого «дара» в технологию, который, конечно же не дает 100% гарантий всего на все случаи (это не рецепт, которого и не может быть), но существенно повышает вероятность того, что ваша команда изменений приведет вас к желаемым запланированным результатам.

Что будем делать: осваивать техники привлечения нужных и отсеивания ненужных, определять и типизировать людей по их отношению к неопределенности, мотивировать их на совместную работу и многое другое

После того как команда изменений начинает работать, она проходит разные фазы развития отношений с лидером, друг с другом и, собственно с работой. Но в какой-то момент реализации проекта обязательно наступает период, внутри которого все, включая лидера, очень хотят, чтобы все это прекратилось, потому что абсолютно непонятно, куда это идет/стоИт/кипит/убивает/угрожает/и т.п. И имя этому периоду в самом общем значении «Переход».

Это абсолютно универсальная и неизбежная стадия любых изменений, которая может называться очень по-разному у модных авторов теорий изменений, но которая исследована ещё на уровне первобытных культур антропологами XIX века. И универсальность этой стадии заключается прежде всего в том, что человек или группа людей её проходящих, ощущает её как абсолютно невыносимую, трудную, а самое главное, в ней очень страшно и неопределенно. Собственно, именно потому и страшно, что предельно неопределенно. И в этой фазе нужны особые инструменты и умения лидера проекта, которые позволят не только ему самому сохранить спокойствие и самообладание, но и провести свою команду правильным путем.

В программе авторская концепция универсальных стадий любых изменений, инструменты и техники ведения команды на каждой из стадий, шаблоны для проектирования трудных диалогов с командой в кризисе, техники самопомощи для нахождения устойчивости в особенно трудные моменты.

Все проекты, к том числе и по изменениям, так или иначе завершаются. И необходимо корректно переформатировать команду, проанализировать полученный опыт и провести организационную рефлексию, которая позволит эволюционно наращивать квалификацию Агента изменений.

Обсудим этапы и критично важные техники проведения организационной рефлексии, вспомним важные элементы работающей обратной связи и фасилитации.